在零售行业格局不断重塑的当下，永辉超市正以一场深度变革探索传统商超的转型路径。面对消费市场分层、竞争业态多元化的挑战，这家曾以生鲜供应链和规模扩张见长的企业，正通过重构商品体系、供应链效率和用户关系，试图在“全客层”迷局中突围。
2025年，永辉交出了一份逆势增长的成绩单：同店客流与销售额双双回升，2026年一季度归母净利润同比激增94.4%至2.87亿元。这份成绩背后，是长达五年的业绩波动与两年间关闭超600家门店的阵痛。副总裁兼首席产品官佘咸平直言：“过去两年最大的突破，是明确了‘服务谁’的问题。”
从“胖改”启动的转型，直指传统商超的痛点。面对山姆会员店收割中产、奥乐齐等硬折扣店抢占民生市场的双重挤压，永辉选择放弃“全客层全品类”模式，将核心客群锁定为中产家庭与民生刚需用户。生鲜与3R（即热即食即烹）品类占比从30%跃升至55%，全国统采率从不足30%提升至70%，超56%的尾部供应商被淘汰，SKU从1.6万个精简至8000-10000个。这一系列动作，标志着永辉从规模导向转向商品与效率驱动。
用户画像的重塑成为转型支点。调改后，永辉主力客群平均年龄降至35岁，70%为已婚已育女性，家庭年收入超20万元。这一变化直接影响了门店模型：早市抢购低价蔬菜的场景逐渐消失，晚间家庭消费成为新增长极。佘咸平以货架调整为例：“过去锅碗瓢盆占10组货架，现在只剩1-2组；服装品类几乎全线退出，仅保留男袜和内衣。”
战略收缩带来显著效果：客单价提升的同时，部分价格敏感用户流失，“永辉变贵”的质疑声随之而来。对此，企业选择以“长期优质平价”机制回应民生需求。通过聚焦鸡蛋、牛奶等核心民生品，永辉建立起差异化供应链：鸡蛋供应商从百家缩减至10家，实现“可生食、无抗”标准，效期控制在12天内；三文鱼供应商从48家压缩至2家，承诺工厂到货架72小时直达。这些举措不仅未导致销量下滑，反而推动鸡蛋销量翻倍，三文鱼春节两月销售额超2024年全年。
供应链重构是转型的核心战役。永辉将全国统采率目标设定在80%以上，打造200个核心战略供应商，并重塑零供关系：取消渠道费、不拖欠货款、建立透明结算平台。佘咸平强调：“与供应商从博弈转为同盟，现在与伊利讨论的是市场趋势，而非费用问题。”这种合作模式催生出多个亿元级单品：与伊利合作的定制鲜牛奶8个月销售额破亿，胖东来生产线共用的橙汁月销稳定在48万件，9.9元肉酱意面月销超30万件。
在业态学习方面，永辉展现出差异化思维。面对胖东来现象，企业选择提取“品质追求”与“用户敬畏”的底层逻辑，而非简单复制服务或装修。例如，熟食品类在保留品质标准的同时，根据区域口味调整配方——中原地区保持咸鲜口味，四川市场则推出辣味卤猪蹄。佘咸平指出：“全国连锁必须平衡标准化与个性化，5000平米门店无法复制硬折扣店的极致成本模型。”
尽管转型初见成效，永辉仍面临多重挑战：自有品牌占比目前仅为个位数，目标未来提升至20-30%；即时零售占比约20%，需进一步突破；100个亿元大单品计划尚在起步阶段。与此同时，如何平衡新老用户需求、应对区域消费差异、抵御硬折扣店持续冲击，仍是待解课题。这场以商品为支点的变革，正在重新定义传统商超的生存法则。
