在当下的商业环境中，不少企业主都深感经营愈发艰难。曾经熟悉的营销策略，如今效果大不如前，即便投入大量资源，也难以获得理想的回报。这背后的原因，并非企业不够努力，而是市场环境发生了深刻变化，传统的经营思路已难以适应新的竞争格局。
当前，市场已从增量时代步入存量甚至缩量阶段。以餐饮行业为例，2024年全国餐厅数量从900万家锐减至770万，北京前10个月餐饮收入下滑5.1%，关店速度首次超过开店速度。电商领域同样如此，流量成本不断攀升，消费者愈发精明，单纯依靠砸钱买曝光，难以支撑企业的长期发展。这种变化并非个别行业的特殊现象，而是整个消费市场的普遍趋势。
许多企业仍沉迷于传统的“拉新—激活—留存”模式，过度关注前端转化率，却忽视了生意结构的整体优化。实际上，生意的成败往往取决于那些看似不起眼的“后台”环节，如供应链管理、成本控制、用户精准定位等。这些因素决定了企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现可持续发展。
在新的市场环境下，一些企业通过创新商业模式，成功穿越周期，成为行业标杆。山姆会员店和Costco便是典型代表。它们打破传统超市的运营逻辑，采用“会员制+硬折扣”模式，要求消费者先缴纳会员费才能购物。这一看似“自断财路”的举措，实则精准筛选出高价值用户群体，为后续的运营奠定了坚实基础。
除了零售行业，其他领域也有企业通过创新实现突破。国产日化品牌植护在同行纷纷压缩成本、推出更小包装产品时，反其道而行之，将抽纸做得又大又厚，包装设计精美，将其定位为家居美学的一部分。这一策略在抖音平台大获成功，一年卖出超10亿包，重新定义了纸巾的价值。
瑞幸咖啡同样值得关注。其成功并非仅靠9.9元的低价策略，而是依托一套高度数字化的供给体系。通过几万家直营门店、AI智能选址、柔性供应链以及爆款快速测试迭代，瑞幸构建了独特的竞争优势。即使面对库迪等竞争对手的模仿，也能凭借独家点位、自有数据和高效运营稳守市场。
进入2025年，越来越多的企业开始意识到，长期竞争的关键在于构建结构优势，而非短期刺激。餐饮行业，霸蛮米粉创始人张天一提出，当前的重点不是快速开店，而是深耕老店，提升服务质量。他要求团队确保每100个顾客中至少服务好95个，因为一个忠诚用户一年能带来600元以上的价值。
零售领域，胖东来凭借独特的渠道逻辑脱颖而出。它直接对接工厂，砍掉中间商，以透明价格和真实信息帮助消费者决策，重构了制造商与零售商的关系。这种模式与日本7-Eleven的“制贩同盟”异曲同工，均通过深度绑定双方，共同服务用户。
电商行业也在发生转变，从追求GMV转向关注LTV。商家不再满足于“一锤子买卖”，而是通过企业微信沉淀私域流量，用分层权益激活高净值客户，再通过场景化组合提升客单价和复购率。例如，推出露营装备套餐、办公室健康零食箱等，目标是将用户培养成长期消费者。
这种转变不仅体现在零售和餐饮行业，其他领域同样如此。网约车平台若仅关注乘客拉新，难以做大做强；但若能降低司机购车成本、优化保险赔付、推广电动车，便能降低整个生态的成本，提升竞争力。低温牛奶市场也是如此，中国冰鲜纯牛奶占比不足5%，而欧洲普遍在90%以上，差距主要在于冷链成本高、制造效率低以及收入水平限制。这些案例表明，只有解决行业痛点，构建结构优势，企业才能在竞争中立于不败之地。
