在当今商业竞争愈发激烈的环境下，企业间的较量实质上已演变为管理能力的比拼。然而，仍有不少企业负责人未能充分认识到管理的重要性，尤其是部分年轻创业者，他们秉持着“一人公司”的理念，认为管理是旧时代企业家的执念，不屑于在管理上下功夫。
这些年轻创业者往往在技术领域展现出过人的天赋，但在管理方面却毫无章法。有的创业者甚至连最基本的规章制度都未制定，利益分配、考核、财务以及退出等机制，要么只是口头约定，要么形同虚设，存在诸多不合理之处。这种缺乏合理性的做法，在后期必然需要补课，甚至可能让企业付出沉重的代价。
以大疆创始人汪滔为例，他一开始在产品和技术方面有着极高的天赋和敏锐的直觉，自认为在这方面实力强劲。但在管理上，他却遭遇了极大的困难。大疆曾经历过人心涣散、秩序混乱的阶段，这让汪滔深刻认识到，仅靠梦想、天赋和激情来管理公司是远远不够的。即便企业初期发展良好，若缺乏科学的管理，后期也极易陷入平庸甚至走向失败，这是商业发展的客观规律。
做领导需要掌握领导艺术，而管理则是一门科学技术。无论是组织架构的搭建还是管理流程的设计，都有其正确的方法。汪滔起初不服气，试图打造一套大疆独特的管理方法，后来才明白这是闭门造车，外面早已有成熟先进的管理经验可供借鉴。这与理想汽车李想在与华为竞争后的感悟颇为相似。
任正非在四十多岁创业时，同样没有管理经验，但他很早就意识到管理对于企业的重要性，这在当时民营企业“野蛮生长”的大环境下显得十分独特。即便到了现在，愿意投入大量资金学习管理的企业也并不多。上世纪九十年代，IBM在国内推广管理咨询项目时，客户数量寥寥无几。
任正非并非盲目决策，他带领团队考察美国多家大公司后，发现IBM的经验与华为当时的情况高度适配。华为在快速发展过程中，从几百人迅速扩张到几千、几万人，面临着诸多管理难题，如“主义林立、各路诸侯”等问题。管理千军万马并非易事，要让不同的人在合适的岗位上发挥最大作用，形成一套完善的游戏规则至关重要，仅靠企业文化远远不够。
为此，任正非不遗余力地推动华为的管理变革。从与教授共同起草《华为基本法》，到市场部大辞职，再到向IBM学习，进行脱胎换骨的管理变革，华为凝聚了企业文化共识，完成了制度设计。在解决了团结、利益一致和统筹协调等问题后，华为的发展更加顺畅。事实也证明，华为投入几十亿学习IBM的管理经验是非常值得的，任正非还同意在引入集成产品开发（IPD）后，继续引入集成财务转型（IFS）。
华为通过学习IBM，减少了国际化、全球化过程中的部分障碍。例如，在吸引海外人才时，由于工作流程和游戏规则相似，海外人才更容易认同和接受华为。同时，资源浪费减少，流程和协同效率提升，也带来了实实在在的成本下降。而大疆在创业初期，因管理基本功不到位，走了不少弯路。汪滔曾认为独特的管理理念很牛，出去后才发现“这世界上没什么新鲜事，更多是吸收、搬运、组合”，这让他意识到自己之前的想法是错误的。
由此可见，企业负责人的理念对企业成败起着关键作用。不学习先进的管理经验，企业往往会在出现问题时，既不知道问题所在，也不知如何改进，只能自己摸索，付出高昂的成本。闭门造车的做法显然行不通。
老板的格局决定了公司的格局，任正非和汪滔就是鲜明的例子。创业者早期的幼稚和探索，都是成长的必经之路，关键在于能否早日醒悟并做出改变。从他人那里获取成长的养分，才能让企业更好地发展。
“人才、技术、资金可以引进，但管理与服务无法引进，必须靠自身创造。没有管理，人才、技术、资金就无法形成合力，没有服务，管理就失去方向。”企业负责人带团队，或许可以不懂技术和财务，但必须懂得管理之道，通过提升管理能力，让公司摆脱无序状态。
任正非在华为的发展过程中，始终围绕创造环境这一主线。他推动确立了企业的核心价值观，构建了文化氛围和组织运转模式，形成了一种强大的场域，让千军万马都能“入模子”，这是非常了不起的成就。
一个人可以发挥自身优势，小公司可以单点突破，但企业要发展壮大，就必须具备均衡能力，追求系统优势，避免出现短板和破绽。这就需要企业苦练内功，如同树木需要扎实根基一样，否则枝繁叶茂也只是透支，难以长久维持。
