55岁的海底捞创始人张勇在卸任首席执行官近四年后，重新回到这一关键岗位，引发业界广泛关注。作为董事会主席兼执行董事，他的回归被视为海底捞应对当前挑战的重要举措。尽管公司强调这一调整不会破坏董事会与管理层的权力平衡，但根据香港联合交易所的上市规则，主席与行政总裁角色分离是基本要求，海底捞为此在公告中作出详细说明。
海底捞的CEO更替并非首次。2022年3月，杨利娟临危受命，通过大规模关店、优化管理和稳定团队等措施，带领公司走出亏损困境；随后，长期负责供应链和财务的苟轶群接任，推动数字化运营和创业创新，为品牌多元化铺路。三位管理者均是海底捞的元老级人物，但风格各异：杨利娟以果断著称，苟轶群注重逻辑，而张勇则擅长把握战略方向。
张勇的回归更多被解读为“形式大于内容”。即便在担任CEO期间，他也将日常运营交由团队负责，自己专注于组织架构和人才管理。例如，他主导了海底捞的计件工资制度、店长激励机制，并推动内部创业项目“红石榴计划”。近年来，他更关注员工心态和高管培养，风格从严厉转向温和，常推荐诗词类书籍并分享管理故事。
海底捞的每一次管理层变动都与其发展阶段紧密相关。2021年激进扩张导致41.6亿元亏损后，杨利娟通过“啄木鸟计划”关闭300余家门店，稳定了局面；苟轶群上任后，设立数字化运营和创业创新委员会，推动智能化中台建设，为品牌多元化提供支持。然而，2025年上半年财报显示，公司营收同比下降3.7%，核心经营利润下滑14%，管理层承认存在能力不足的问题。
随着海底捞运营14个餐饮品牌，门店数量持续增加，管理难度显著提升。如何平衡扩张与多元化、协调资源分配、保持品牌独立性，成为新挑战。根据零售行业“三倍法则”，企业现有能力仅能支撑收入增长三倍，突破极限需彻底变革。海底捞2024年营收超400亿元，未来若进一步开放加盟或拓展品牌，组织能力将面临更大考验。
海底捞素有“老人做新事”的传统，认为只有资深管理者才能推动变革、克服阻力。张勇的回归或许预示着公司将迎来一场硬仗：在规模扩张的同时，需重构管理生态，避免内部矛盾撕裂企业。这场变革不仅关乎海底捞的未来，也将为餐饮行业提供组织升级的参考样本。
